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篇名: 專題：運作中的集體智慧
作者: 健康張	日期: 2011.01.14　　天氣: 　心情:

專題：運作中的集體智慧
傑夫(Jeff Howe)/《連線》(Wired)雜誌特約編輯
編按：過去幾年，一種幾乎前所未見的社會行為在各地出現：一群人在網路上聚在一起，執行以前只有受雇員工才會做的某些任務，領的錢很少、或者分文不取。網路，拉平了層級，消弭了參與屏障，不僅打破生產者與消費者間的界限，許多經營管理的鐵律也將改寫。在《玩家外包》一書有深入的探討。

　1970年，哈佛大學的社會學博士候選人馬克‧葛蘭諾維特（Mark Granovetter）查訪了二百八十二位專業、技術性和管理性職工，他們如何找到現在的工作。多數受訪者都說自己是靠個人關係，這不令人意外，因為印證了那句老話：「懂什麼不重要，認識誰才重要。」葛蘭諾維特更深一層研究：是靠什麼樣的個人關係？配偶？兄弟、好友？後來發現，絕大多數的人都答說不、不、不。只有16.7％是透過親近的人找到工作。葛蘭諾維特發現，在生活上助我們一臂之力的人，通常不是我們認識的人，而是沒有那麼熟識的人。

　弱連結力量的說法，和企業環境中根深柢固的偏見大相逕庭。「人際網絡趨向同質性（homophily）的傾向很強，意思就是指同類相聚，」拉克哈尼說。「因此，就算一家公司決定請外人協助解決某個問題，他們還是會找已經相當熟識的人、公司和實驗室，所以容易落入和內部問題解決相同的局部搜尋偏見（local search biases）當中。」根據這個說法，像寶鹼那樣的公司雇用的頂尖化學家，可能解不開梅爾卡瑞克喝兩、三杯紅酒便輕易解開的問題，就不那麼讓人百思不解了。

　這麼做要行得通，關鍵在於利用InnoCentive這類的龐大網路，將問題公告周知。或者，回到拉克哈尼的比喻，想辦法讓你的花朵吸引盡可能多的昆蟲。當然，說起來比做要容易。「設立公司的目的，不是把內部問題告訴外人。傳統的企業文化是用來限制外人取得內部資訊，而不是幫助外人獲得那些資訊。」企業只得閉門造車。

　InnoCentive最近和非營利組織Prize4Life聯手，懸賞一百萬美元獎金，給對尋找肌萎縮性脊髓側索硬化症治療方法有貢獻的解題人。這個模式也可輕易用於尋找其他身心失調的治療方法。當「十億」──連上網際網路的群眾估計人數──成為「三十億」，會發生什麼事？所有這些頭腦合在一起運作的集體認知，可能產生什麼樣的成果？

　連最不可能碰觸創新的機構──美國聯邦政府──也嘗試把困難的問題群眾外包出去。2007年10月，佛蒙特州選出的獨立參議員伯尼‧桑德斯（Bernie Sanders）提出一項立法案，準備以獎金制取代由專利局授予製藥公司藥品獨佔權利的制度。這項立法案要求政府創設八百億美元的基金，獎勵範圍狹隘的醫療目標，例如開發瘧疾的部分治療方法。製藥公司目前對這種救命藥物的研發興趣缺缺，因而遭到抨擊，說它們對瘧疾之類奪走人命的疾病漠不關心。事實上，研發這類藥物的成本極高，而最有可能需要這類藥物的顧客最貧窮，所以製藥公司很難回收瘧疾藥物的開發成本。桑德斯的立法案建議保證補償成功開發相關藥物的個人或公司，以解決這個問題。

　紐特‧金瑞奇（Newt Gingrich）也提出類似制度，希望紓解政府的支出壓力。金瑞奇建議，「不必給某個聯邦機構十億美元去處理某個問題……改為把這筆錢當獎金，獎勵解決問題的第一家公司。」成效卓著。

　我最喜歡的問題解決網路應用是網飛大獎（Netflix Prize）。2006年底，這家影片出租公司端出一百萬美元的獎金，獎賞能夠改善它的影片推薦系統10％的任何人。這項比賽吸引很多專業統計學家和各式各樣的業餘數字迷參加，也吸引很多人觀戰。

　自1997年創立以來，網飛現在每天發送三萬五千支影片給約七百五十萬個訂戶。2000年，網飛的網站加進一個功能，稱做Cinematch，根據使用者以前的選擇，向使用者推薦值得一看的其他片子。推薦引擎是現代網站瑕疵相當大的一個功能，Cinematch也不例外。這套系統基本上試著預測使用者會從一到五顆星，如何評價一部影片。Cinematch現在的平均誤差率是0.9525，意思是說平均失誤一顆星。由於顧客對三顆星的影片（可看）和四顆星的影片（租來看！）態度不同，所以這樣的誤差率非常不理想。網飛投入大量的資源改善這套系統，最後還是決定接納比爾‧喬伊（Bill Joy）的觀察：不管有多少人為你效力，最聰明的人還是在別的地方工作。

　「我們沒有雇用的人，也在為我們工作。他們現在要不要創新，由他們決定。我們只是助以一臂之力的人，」網飛負責推薦系統的副總裁吉姆‧班尼特（Jim Bennett）指出。

　參賽者登錄後，便進入一座龐大資料庫，裡面收錄一億筆使用者的實際評等。他們研究這些評等間的關係，試著設計一套演算式，更準確地預測網飛的個別顧客喜歡看的影片。他們提交演算式給網飛，網飛再和使用者對那些影片下的實際評等相互比較，給演算式評分，然後收進排行榜。開始實驗後兩個星期內，網飛收到一百六十九件參賽的演算式，其中有幾件能夠改善網飛原有的系統。一個月後，網飛收到一千多件。優秀的程式設計師很快就改善Cinematch約5％。接下來，進步速度減慢，一年後，排名第一的參賽者（AT&T資訊視像化研究小組的一群程式設計師，隊名叫「BellKor」）仍然只改善了8.43％。

　喬丹‧艾倫柏格（Jordan Ellenberg）在2008年《連線》雜誌談網飛大獎的一篇文章指出，「連排名在前的獎金獵人也一樣，毫不保留地公開他們所用的方法。他們比較像學者聚在一起七手八腳處理棘手的難題，不像創業家正在爭奪一百萬美元的彩金。」參賽者simonfunk排名第三，遠遠領先大部分的競爭對手，卻決定張貼完整的說明，解釋他所用的演算式。這種看起來不必那麼開放的行為，不是會傷害他們勇奪頭彩的能力？艾倫柏格問BellKor的領導人這件事，他似乎有點迷惑，答道：「能和其他的團隊切磋學習和互動，對我們來說已經是個大獎。我們覺得這才是真正的獎賞。」

　網飛大獎因為始料未及的參賽者所做的貢獻而受益。四十八歲的已退休管理顧問師蓋文‧波特（Gavin Potter）出於好玩的心理，決定參賽。波特自稱「只是車庫中的一個傢伙」，儘管沒有數學背景，也欠缺其他的參賽者使用複雜統計演算式的經驗，卻在2007年11月竄升到排行榜的前十名。

　波特運用他所懂的人性心理學，針對現實世界中，使用者實際評斷影片好壞的方式，問了一些根本性的問題。例如，最近發行的電影是不是會得到比較高的評價。波特利用行為經濟學領域的知識建構起來的演算式，考慮有些人傾向於給每部電影三顆星或以上的評等之類的因素。行為經濟學這門新學科引進心理學，判斷人為什麼做出某種經濟決策。他的看法聽起來是相當基本的見解，然而統計專業人員卻只顧埋頭撰寫演算式，把每位顧客視為同等理性的行為人，忽視了這些事實。本書付梓時，波特名列第五，和第一名相差不到半個百分點。

　戴爾公司的「創意風暴」（IdeaStorm）和網飛大獎一樣，試著捕捉群眾的集體智慧。不過，戴爾和網飛不同，想要解決的不是眼前的問題，而是借用群眾智慧腦力激盪出新的創新。這家電腦製造商在2007年2月展開這項活動，本書付梓時，已有超過九千個點子張貼在創意風暴網站上。有人要求戴爾把技術支援客戶服務中心設在美國，也有人希望它的桌上電腦後面能開更多USB插槽。

　戴爾使用標準的社交媒體公式運轉這座網站。換句話說，使用者不只可以加進新的點子，也可以對別人的點子發表意見。此外，他們可以用大姆指向上或者大姆指向下的圖案，投票「推高」或者「貶低」張貼出來的點子。就像社會新聞網站Digg.com，最多人「頂」（diggs）的新聞報導，會上升到最高位置一樣，最多人推的點子會在創意風暴首頁亮相。後面這個功能用到群眾外包的另一個關鍵元素──群眾的集體意見──而且效果好得很。

　創意風暴開站的那一天，有個叫「dhart」的使用者，建議戴爾開始供售搭載Linux作業系統的電腦，很快地就吸引約三萬名使用者同聲附和。結果，dhart的貼文在幾個月內一直高居該站人氣排名第一。2007年5月，戴爾果然發售了三款使用Linux作業系統的機型。

　戴爾在顧客協同工作（customer collaboration）方面所做的努力，屬於稱做「創意腦力激盪」（idea jams）的群眾外包類別實例。它們和InnoCentive、「網飛大獎」之類的眾播網路算是近親，但創意腦力激盪的目的，不在解決特定問題，而更著重對尚未存在的問題產生解決方案。

　這個名詞是從IBM在2006年舉辦的「創新腦力激盪」（Innovation Jam）而來。在IBM稱為「有史以來規模最大的腦力激盪大會串」中，來自一百零四個國家，超過十五萬人，總共張貼四萬六千個以上的點子。那年稍後，IBM宣布將根據創新腦力激盪建議的點子，斥資一億美元，開辦十種新業務。人們指出，這等於是在網路裝設意見箱。一點都沒錯。網路並沒有使群眾外包成為可能──只是使它的效果大為提升而已。

　InnoCentive、網飛大獎，以及戴爾的創意風暴都利用到多樣性的力量。裴吉表示，任何問題的最好解決方案，可以用「一山還比一山高」、「峰峰相連到天邊」等景象來比喻。「受過類似教育訓練的人，會登上相同的山頂，因為他們用類似的方式思索問題。但在尋找解決方案的時候，背景不同的人──例如主修心理學的人──會運用全然不同的探索方式，因而登上不同的山峰，而那很可能是最高的一座山。」這對面臨棘手難題的任何公司或個人來說，顯然有其好處。

　眾播的優點在於，它並不假設只有某些登山客才有資格上攻某座山頭。其實，它根本不做任何假定，而是將挑戰開放給有興趣挺身一試的任何人。因此得到的結果，我們一點也不驚訝。

　一般來說，在InnoCentive等眾播網路中，多樣性會勝過能力。理由很簡單：某個解決方案最後勝出的機率，不會因為不成功的解決方案數量增多而減低。「對網飛大獎來說，有多少白癡來試著解決問題無關緊要。人愈多愈熱鬧有趣，」裴吉說。愈多人運用愈多樣的問題解決方法──不管這些方法有多粗糙──某個人解開難題的機率只會有增無減。而且，如果它們是錯的，置之不理就好。但是這個事實只適用於網飛大獎和InnoCentive等眾播計劃。當我們借重群眾之力預測未來，每一個人的答覆都得算進最後的分數之中。這種情況下，多樣性扮演的角色就要複雜得多。(本文摘自《玩家外包：社群改變遊戲規則》，天下雜誌 2011年1月出版。這本新書的《超級玩家大募集》活動網

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